II – CONCLUSIONES

El origen

El ayuntamiento de Córdoba se ha planteado seriamente el objetivo de impulsar la actividad económica a través, entre otras iniciativas, del desarrollo del potencial disponible en una actividad creciente y en constante evolución como es la actividad logística.

Ciertamente, la actividad logística ha ganado protagonismo como consecuencia de varios fenómenos contemporáneos y en constante evolución:

  • la modernización de la actividad industrial y de sus procesos
  • la evolución del transporte y los impactos cada vez mayores de las políticas vinculadas a las reducciones de emisiones de CO2
  • la evolución de los mercados cada vez más abiertos y globales acompañado del aumento de los intercambios comerciales y de mercancías
  • la evolución tecnológica y la socialización de las comunicaciones digitales que han revolucionado las formas de comprar, vender y consumir
  • ¿Puede participar Córdoba de este aumento de actividad sectorial y de este progreso? ¿Tiene “cartas” que le permitan aprovechar el crecimiento de esta actividad para impulsar la economía local y crear puestos de trabajo?

    La respuesta es sí, pero esta respuesta tiene una fuerte carga intuitiva.

    La respuesta es sí dado que Córdoba dispone de un conjunto importante de infraestructuras para el transporte y la logística. La respuesta es sí, ya que Córdoba se encuentra en un cruce estratégico de comunicaciones.

    Pero la realidad es que la evolución de los últimos años, a pesar de tener condiciones de base suficientes para pensar en el potencial de Córdoba como centro logístico de primer nivel, el crecimiento de la actividad no ha sido proporcional a las expectativas, incluso en algún aspecto se ha retrocedido, un ejemplo: el desarrollo de la red de alta velocidad ferroviaria para pasajeros y la situación en un entorno tan competitivo en relación con aeropuertos cercanos con mayor concentración de actividad ha hecho que el aeropuerto de Córdoba pierda actividad y disponga hoy día de un exceso de capacidad ociosa.

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    El valor de las infraestructuras: necesarias pero no suficientes. Del hard al soft.

    Las potencialidades aparentes o la existencia de las infraestructuras no han comportado un desarrollo proporcionado de actividad, ¿por qué? ¿Cuáles son las razones? ¿Hay infraestructuras que han evolucionado hacia la obsolescencia? ¿Hay condiciones reales para pensar en el desarrollo de la actividad logística sobre las preexistencias actuales? O dicho de otro modo, ¿Qué más falta para favorecer este desarrollo?

    Esta reflexión no quita importancia a las infraestructuras (hard), pero las sitúa en su punto preciso: las infraestructuras son imprescindibles pero su existencia misma no son garantía de éxito o de impacto en la actividad real. Más adelante veremos cuan de grande es la importancia de aspectos no estructurales como la gestión de las mismas (soft), si la gestión es flexible o se adapta a las necesidades de los clientes, la importancia de los horarios o frecuencias, el impacto de los costes y de la competencia de los precios de los servicios entre modos que son competidores, los servicios añadidos a los clientes.

    Debe también analizarse el entorno mismo de la infraestructura puesto que este también tiene impacto en su capacidad o rendimiento: la relación con los mercados locales o distantes, que operadores o proveedores de servicios están en relación con las infraestructuras etc.

    Córdoba tiene oportunidades por aprovechar, hay que buscarlas.

    Hay razones sobradas para pensar que Córdoba puede aprovechar oportunidades en el sector logístico, una de las más recientes, también relacionada con el desarrollo de las infraestructuras: la definición de la red europea de corredores de mercancías prioritarios refuerza su posición geoestratégica al ser incluida en los corredores Mediterráneo (RFC6) y Atlántico (RFC4).

    Pero para responder las preguntas anteriores con rigor y precisión es imprescindible analizar con detalle donde hay aspectos a mejorar y cuáles son las potencialidades reales tanto de las infraestructuras como de su entorno.

    Tiene entonces todo el sentido del mundo que el ayuntamiento de Córdoba encargue la elaboración de un análisis general de las oportunidades de la ciudad para el impulso del sector de la logística como motor de desarrollo económico como primer paso de un proceso que no siendo exento de dificultad ofrece la posibilidad de aprovechar potencialidades.

    La hoja de ruta de los trabajos realizados en el estudio: Identificar, analizar, concretar, contrastar, proponer.

    Los trabajos realizados en coherencia con el objetivo descrito, ha permitido IDENTIFICAR aquellas infraestructuras para el transporte y/o elementos estructurales relacionados con la actividad logística preexistentes en estos momentos.

    Aunque parezca un elemento menor, del contraste de la información con los agentes del sector, se ha detectado un alto grado de desconocimiento de estas infraestructuras y de sus capacidades, incluso en el entorno local. Una buena IDENTIFICACIÓN de todas las infraestructuras con potencial se ha convertido en un objetivo mismo ya que permitirá visualizar estas posibilidades. Después veremos que será recomendable realizar acciones de difusión-divulgación de estos potenciales como una vía para poder captar el interés de las empresas.

    Con posterioridad se ha procedido a ANALIZAR con detalle las capacidades reales de cada una de estas infraestructuras, tanto en lo referido a las características físicas como a los equipamientos y características técnicas que condicionan su potencial de actividad, realizando un análisis DAFO para cada infraestructura.

    El estudio por tanto aflora factores limitantes que se pueden o deben corregir para poder ser instalaciones atractivas o adecuadas para una determinada actividad logística, tanto factores físicos (ej.: longitud de la pista del aeropuerto) como de gestión u operativos (ej.: horario de apertura y del control del tráfico aéreo o existencia de operadores de handling de carga).

    La decisión de si se deberá o no invertir recursos en alguna de estas limitaciones (o priorizarlas) también dependerá de una decisión estratégica: que mercados o tipología de empresas quiero desarrollar-captar.

    Esta decisión es clave, bajo el epígrafe logística, se agrupan cantidad de actividades en algún caso con un alto grado de especialización, por tanto con requerimientos específicos, no tendrá los mismos requerimientos la logística de contenedores, la química, la de productos frescos o la del automóvil.

    Deberá haber capacidad de toma de decisiones estratégicas de que mercados y actividades potenciar para poder concentrar los recursos escasos en los focos prioritarios.

    Un aspecto principal de los trabajos realizados ha sido CONCRETAR en qué aspectos clave, (de infraestructuras, de gestión, de condicionantes externos) se puede y se debe actuar de forma estratégica para conseguir el objetivo de desarrollar el sector logístico de Córdoba consiguiendo que sea un sector dinámico y capaz de captar inversiones y actividades con especial atención al aeropuerto de Córdoba.

    La necesidad de invertir en alianzas.

    Como se ha podido ver, las condiciones territoriales, infraestructurales y de mercado que facilitan o favorecen el desarrollo de la actividad, es una confluencia de múltiples factores. Si hablamos de logística intermodal está clara también la importancia de que las infraestructuras del transporte de los diferentes modos (viario, ferroviario i aéreo) estén bien conectadas entre sí y faciliten la actividad de los operadores logísticos consiguiendo la eficiencia de la “suply chain” o cadena de suministro.


    Factores Actores/agentes
      Propietarios (públicos o privados)
    Infraestructuras Gestores (públicos o privados)
    Mercados Operadores, prestadores de servicios
    Regulación Administraciones competentes regulación
    Usuarios/clientes

    La intermodalidad logística (la capacidad de usar por parte del operador un modo de transporte u otro en función de la tipología del cliente, de la mercancía, del coste y del destino) es un factor clave para la logística moderna, especialmente valorado por las grandes compañías y por las empresas internacionalizadas y en este aspecto Córdoba tiene unas buenas condiciones de partida.

    En resumen, la interacción de los diferentes factores y actores es muy estrecha: las diferentes infraestructuras son competentes de diferentes administraciones, y en muchos casos las inercias históricas vienen de sectores relativamente cerrados en ellos mismos y en relación con el mercado. En algunos objetivos parciales será necesario de la colaboración de diferentes administraciones y en otras ocasiones será importante la colaboración del sector público y del privado y también en ocasiones será conveniente la corresponsabilidad entre ellos en relación a objetivos concretos.

    Esta es una de las razones por las que los autores del estudio han querido CONTRASTAR con los agentes sociales y económicos; públicos y privados de diferentes tipologías y posiciones buscando un Intercambio de opiniones.

    Al mismo tiempo que se ha incorporado esta metodología en los trabajos, se quiere llamar la atención a la importancia de que para un buen desarrollo del proyecto y para la consecución del objetivo se inviertan recursos de todo tipo para alinear los diferentes actores.

    Es por este motivo que se proponen acciones concretas que faciliten esta alineación de actores, la interacción entre ellos, el intercambio de información y conocimiento mutuo, esta interacción debe comenzar des del estadio más básico, el intercambio de información hasta el final del proceso previo a la generación de actividad: intensificar la relación cliente/proveedor.

    El binomio liderazgo-alineación de actores es en estos proyectos un factor clave para el éxito, un liderazgo con continuidad en el tiempo, con una tarea de acompañamiento y acciones de alineación de actores que cuide la representatividad, la transversalidad, que facilite la interacción y la participación.

    Los autores del estudio realizan propuestas concretas en este ámbito que consideran clave dentro del plan de acción.

    La misión: Córdoba hub logístico del sur de España

    Si bien partimos del principio de que en Córdoba se dan las condiciones básicas para el desarrollo del sector de actividad logística en cuanto a infraestructuras y ubicación territorial, la realidad es que hay un amplio margen para el crecimiento.

    El objetivo es claro: el mejor aprovechamiento de las condiciones actuales pueden permitir dar un salto al posicionamiento de Córdoba, que hoy por hoy, después de un exhaustivo análisis comparativo de los diferentes medios de comunicación especializados y no especializados no tiene visibilidad significativa como destino de actividades logísticas más allá de su entorno más inmediato.


    Actividad logística local – radio 100km.

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    Actividad logística regional – radio 250km.

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    En otras palabras, Córdoba tiene un posicionamiento hoy sobre todo en la logística local o regional de corto radio, con algunas excepciones.

    Un crecimiento ambicioso de la actividad del sector pasará por desarrollar las capacidades del mercado local pero también por la capacidad de atraer nuevos operadores de mayor tamaño y capacidad.

    Uno de los objetivos del estudio es por tanto invertir esta situación y conseguir el posicionamiento de este destino como hub logístico nacional.

    Se dan las condiciones geográficas para poder captar operadores de la logística nacional/internacional, en un radio de entre 400 y 500 km se puede suministrar un mercado de entre 15 y 20 millones de habitantes (si consideramos Portugal dentro del radio correspondiente) con magníficas condiciones en infraestructuras de transporte.

    Cabe claramente potenciar el destino y dotarlo de condiciones de eficiencia y de capacidad atrayentes para este tipo de inversiones que al mismo tiempo, habitualmente van acompañadas de creación de empleo y de valor añadido.


    Actividad logística nacional – radio 500km.

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    CORONA ÁMBITO RADIO (KM) INCREMENTO HABITANTES ACUMULADO
    1ª Corona Local 100 795.611 795.611
    2ª Corona Regional 150 5.141.920 5.937.531
    3ª Corona Regional 250 2.462.512 8.399.043
    4ª Corona Nacional 250 1.893.814 10.292.857
    5ª Corona Nacional 500 14.739.551 25.032.408

    Habitantes dentro de cada corona. Fuente: Instituto de estadística y cartografía de Andalucía. Datos 2015

    Pasar a la acción: el Plan

    Del resultado de estos procesos de análisis se propone un “Plan de Actuaciones” detallado por ámbitos que permita desarrollar las potencialidades, alinear los agentes necesarios para su exitosa consecución incluso desarrollo y seguimiento posterior.

    Se propone la creación de instrumentos concretos para el correcto desarrollo de la estrategia y medidas concretas para el posicionamiento de Córdoba como marca logística de referencia.

    El plan y especialmente las propuestas orientadas al desarrollo y seguimiento de la estrategia está basada en la necesidad de un fuerte liderazgo de Ayuntamiento de Córdoba como institución principal e iniciadora de la estrategia, se desarrollan ámbitos de trabajo compartido públicos, privados o mixtos que permitan desarrollar y mantener en el tiempo las alianzas necesarias por el éxito de la implementación de la estrategia.

    Las infraestructuras para la actividad logística presentan un gran potencial

    A menudo, el debate sobre el desarrollo económico de un territorio se focaliza excesivamente en las inversiones en infraestructuras, éstas son necesarias, pero en el caso de Córdoba, son un punto fuerte.

    En las conclusiones de detalle del apartado de infraestructuras se pone el acento en algunos aspectos mejorables o limitativos, en algunos casos resolubles con inversiones relativamente pequeñas o ya presupuestadas; o incluso con cambios en la gestión para orientar mejor el servicio a las necesidades de las empresas, la recomendación es clara, hay que seguir reclamando que las infraestructuras se mejoren y se completen, especialmente en aquellas que tienen una fuerte repercusión en la conectividad entre modos y centros de actividad, pero el foco principal no está en las infraestructuras, más en su gestión y en la promoción de la oferta de servicios a los clientes y también en la capacidad de usarlas como un captador de actividad.

    Hay dialogo y buena disposición entre los operadores de las principales infraestructuras para el transporte, hay que profundizar en este aspecto y continuar la tarea de buscar sinergias con los puertos estratégicos.

    En el caso de la oferta de suelo la situación es parecida, no hay tanto escasez de suelo como escasez de parcelas grandes, falta de algunos servicios en alguna ubicación y alguna toma de decisiones tanto en el ámbito público como el privado que permitan visualizar el potencial real de ubicación de empresas. Muchos de estos aspectos son resolubles con gestión urbanística, análisis de inversiones complementarias y una estrategia de promoción adecuada.

    Córdoba puede ofrecer factores diferenciales, elementos de valor añadido que posicionen mejor a Córdoba respecto a otros destinos de inversión y lógicamente debe ser activa en la divulgación y promoción de estos valores, los redactores recomiendan claramente evitar la posición generalista y explorar nichos de mercado concretos a través de un buen estudio de mercado.

    La clave está en el mercado. El mercado local, global, sectorial.

    Hemos planteado que en el ámbito de las infraestructuras hay más fortalezas que debilidades, pero en los trabajos realizados ha aflorado que hay un gran desconocimiento de los operadores locales de las capacidades u oportunidades que pueden encontrar en estas mismas infraestructuras.

    En muchos puntos de España se reclaman buenas conexiones viarias-ferroviarias-portuarias-aéreas como factor clave para desarrollar la actividad intermodal y ganar competitividad económica.

    En Córdoba se dan ya, al menos en parte, estas posibilidades pero se detecta la falta de información en las empresas y sobre todo un recorrido por hacer que es pasar del potencial de la infraestructura a un servicio útil a las empresas.

    Para avanzar en este camino hay un paso previo: ¿A qué mercado me dirijo? Si nos dirigimos a las empresas existentes en el área de Córdoba deberemos explorar que necesidades tienen las empresas locales que puedan ser satisfechas aprovechando mejor las oportunidades logísticas disponibles (reducción de costes, capacidad de llegar mejor a los mercados, eficiencia) o que mejoras debemos introducir en ellas para que afloren nuevas oportunidades de mejora que permitan crecer y consolidar la actividad existente.

    Cuando se pongan en marcha acciones para captar inversores/empresas externas, casi con toda seguridad, sus necesidades no serán las mismas que para el tejido local, ni lo serán los elementos de interés que pueden determinar una nueva implantación empresarial.

    Esta definición clara de “a qué mercado me dirijo” está muy presente en el plan de acción y es aplicable también en el ámbito sectorial, si se emprenden acciones orientadas a la captación de operadores logísticos nacionales/globales deberemos hacer un estudio detallado de los diferentes requerimientos sectoriales (logística farmacéutica, agroalimentaria, gran distribución, química etc.) para detectar los factores clave que Córdoba puede ofrecer que sean detonantes de decisiones empresariales de aquel sector concreto.

    La logística como palanca de promoción económica

    Situados en este punto, se hace evidente que ni la existencia de las infraestructuras por ellas mismas ni incluso un potencial logístico reconocido son detonantes de crecimiento, precisan de un "acompañamiento", hay que transformar la logística en una estrategia de promoción económica donde el potencial logístico es un punto fuerte que va acompañado de todo un conjunto de acciones y propuestas que pueden hacer atractivo el destino Córdoba.

    En el Plan de acción se recogen algunas propuestas en esta dirección: ventana única de gestión, promoción, formación, la utilización de las redes de conocimiento como herramienta para hacer aflorar el valor añadido Córdoba para la logística y la actividad.

    Las alianzas, un factor clave

    Situados en la decisión de lanzar una estrategia de desarrollo sobre la base del potencial logístico, es imprescindible para avanzar con éxito, alinear tanto como sea posible el universo de administraciones y entidades públicas y privadas que pueden aportar.

    En el ámbito público hay que reforzar las líneas de colaboración entre las diferentes administraciones públicas que operan en el territorio o que tienen competencia e incidencia en las infraestructuras y la actividad económica (ayuntamiento, Diputación, Junta de Andalucía).

    En el privado hay que implicar mucho más a los diferentes sectores empresariales y a sus organizaciones (CECO, Cámara de comercio, etc.), ya se han dado pasos en la buena dirección.

    El Plan de acción propone para avanzar en este objetivo común la creación de un vehículo aglutinador, una herramienta compartida de la tipología jurídica que se crea más conveniente (consorcio, asociación de interés económico, clúster) que permita compartir los objetivos y construir los avances necesarios de forma compacta entre todos los actores.

    La propuesta contempla un liderazgo claro del ayuntamiento, promotor de la iniciativa y mecanismos que permitan compartir los protagonismos y las corresponsabilidades.

    En este escenario las administraciones deberían velar, mas allá de las aportaciones relacionadas con sus competencias y responsabilidades, la garantía de una cohesión territorial y garantizar que es un proyecto compartido con el resto de sectores sociales-empresariales, los privados, entidades y empresas, una actitud proactiva y corresponsable. Si esta iniciativa fructifica, permite desarrollar con más posibilidades de éxito acciones de Lobby y alinear los debates y el trabajo a objetivos concretos y productivos.

    El aeropuerto, un reto singular.

    La estrategia de desarrollo de las infraestructuras de transporte en Córdoba, así como las de su entorno más inmediato, han tenido un claro damnificado estos últimos años: el aeropuerto de Córdoba ha descendido de forma importante en pasajeros desapareciendo los vuelos regulares a raíz de la llegada del AVE y de la consolidación de un sistema aeroportuario muy competitivo con grandes volúmenes de actividad y compañías basadas en aeropuertos próximos (Málaga, Sevilla y en menor medida Granada), todos a menos de dos horas de Córdoba y con ofertas turísticas potentes y consolidadas.

    Ante este escenario, el reto no debe ser recuperar rutas y actividad para el aeropuerto a cualquier coste, si no captar actividad y negocio para córdoba (a través del modo más competitivo) y en todo caso, analizar si aprovechando la oportunidad de tener un aeropuerto con capacidad ociosa, se pueden crear condiciones para el desarrollo de nuevas actividades (turísticas, transporte de pasajeros, carga aérea, operaciones aéreas). Dicho de otro modo, el AVE proporciona una conectividad excelente con un buen número de las principales ciudades españolas, al mismo tiempo que es poco previsible que el operador aeroportuario único en Andalucía cambie radicalmente de estrategia a corto plazo.

    Una vez más, se hace necesario analizar el reto bajo una doble óptica inseparable, la de las capacidades de la infraestructura y las del mercado al que se dirige.

    Desde la óptica de la infraestructura, tal como se expone en el análisis incluido en el estudio, el hecho de que el operador haya situado al aeropuerto en una posición de aeropuerto local, ha comportado que sus instalaciones dificulten determinadas operaciones (terminal pequeña y antigua, pista corta para aviones grandes ni de pasajeros ni de carga), no es previsible un cambio radical de modelo con una estrategia tan consolidada y con aeropuertos cercanos con estas capacidades siendo como es un operador único.

    Al modo de ver de los redactores del estudio, en cambio, se detectan oportunidades diversas bajo una visión de aeropuerto de nicho aprovechando las capacidades actuales:

  • Aprovechando sinergias con empresas de servicios aéreos ya basadas (FAASA, Centro de Trasplantes) en donde determinadas operaciones aéreas pueden estar en ventaja competitiva respecto aeropuertos más saturados (formación).
  • Operaciones de carga aérea de pequeño formato pero alto valor añadido: joyería, productos Gourmet o de alta gama.
  • Turoperación de cliente de alta capacidad adquisitiva: mundo del caballo, caza, producto turístico de excelencia (concepto countryside, autenticidad, experiencias originales y singulares para grupos de pequeño formato).
  • Turoperación o destinos para pasajeros de medio radio en destinaciones mal conectadas en AVE (probablemente con compañías especializadas en vuelos regionales y aviones de media capacidad).

  • En todos los casos, el foco de búsqueda de nuevas oportunidades está en el mercado y requerirá de un estudio de mercados sectoriales (si es posible realizado por empresas especializadas) en las líneas de trabajo que se quieran desarrollar prioritariamente y la colaboración del sector local para definir y generar el producto turístico capaz de captar la demanda de esos nichos de negocio, especialmente en todo lo que hace referencia a la generación de productos turísticos singulares y específicos y la generación de paquetes turísticos locales (oferta turística completa).

    Los redactores consideran que este paso es previo si se quiere garantizar un cierto éxito en el desarrollo de estas nuevas actividades.

    El inicio de un largo camino: crecer y crear puestos de trabajo

    Un estudio general y de alcance limitado como este no puede ser más que el inicio de un camino en donde se trazan posibles rutas a desarrollar en profundidad en pasos posteriores.

    Hay suficientes indicios de oportunidades detectadas, a opinión de los redactores del estudio, como para aventurar proyectos de éxito, pero estos, no surgirán de forma espontánea, sino fruto de un trabajo de búsqueda y análisis detallado, riguroso y especializado. Se deberán desarrollar estrategias de comercialización nuevas no implementadas por los responsables de las infraestructuras del territorio hasta ahora (trabajar distinto) acompañado con un análisis en profundidad de los mercados de destino y de una buena definición de producto, así como de un trabajo de maduración del mercado local en la búsqueda de oportunidades no afloradas.

    Esta estrategia deberá mantenerse en el tiempo, deberá compactar actores y operadores, tener un liderazgo firme, marcar objetivos claros y accesibles y conseguir una implementación de calidad.